Пока писала редакторские косяки, в голову то и дело приходили менеджерские.

Я в них вижу в основном проблемы моего небольшого опыта в управлении: я руковожу людьми около двух лет. Времена, когда я была старшим специалистом и менторила младших, не в счёт.

Я нигде не училась руководить людьми, всё познавала на практике и на ощупь, учитывала успехи и косяки моих руководителей. И хоть я многое переняла, мой подход к наставничеству нестандартный. Я приветствую мягкую силу и доверие. Не приветствую иерархичность и чрезмерный контроль. На всём этом я часто спотыкалась.

1. Слишком доверяла. Однажды я узнала, что человек из моей команды, на протяжении долгого времени не выполнял обязательства перед заказчиком. Факты вскрылись уже после того, как ничего исправить было нельзя — сотрудник уволился, а сроки были затянуты дальше некуда. Пришлось сильно извиняться, объясняться и срочно перекидывать задачи на других.

Был ещё случай: сотрудник целый день не работал, отошёл по своим делам и не предупредил. Шёл испытательный срок. О том, что он выбрал этот день нерабочим, я узнала случайно в ходе разговора с ним на следующий день (а могла бы возникнуть непредвиденная задача или заказчик начал бы искать, а я бы не владела ситуацией).

После этого я попросила присылать мини-отчёты каждый день: что было сделано за день и что планируешь сделать сегодня. Мне было неприятно вводить этот микроконтроль, но иного пути сохранить контроль над ситуацией я не видела.

Не вижу смысла ругать или стыдить людей в таких ситуациях. Я предполагаю, что каждый сотрудник — взрослый человек. Всё, что я могу, предпринять свои меры, а не давить на чью-то совесть, словно я их мамочка.

При приёме на работу важно отсеивать необязательных. Этим людям нужно ещё повзрослеть, и лучше бы вам не тратить время на их перевоспитание.

Обязательность — гигиеническое требование при работе с людьми

2. Становилась практически лучшим другом. Когда сотрудник делился со мной сложной ситуацией, я была готова помочь и поддержать как друга. Иногда в ущерб рабочим делам.

Чем чревата такая позиция: слабой дисциплиной в команде — так, что заказчики будут видеть в твоих сотрудниках нюнь, которые впадают в отчаяние от любого косяка и не могут справиться без доброго слова.

Взрослый человек должен уметь поддерживать себя самостоятельно, не становиться обузой для руководителя в плане психологической поддержки. Для этого есть психологи.

3. Становилась мамочкой. Слышала о проблеме — кидалась решать её, пытаясь защитить ребят от страданий. Как мама — своих детей. Только сотрудники — не дети, и страдание — часть их профессиональной жизни. Если не дать людям прожить их болезненный опыт, они никогда не повзрослеют.

Таких не будут уважать заказчики, будут видеть силу только в руководителе и обращаться только к нему по всем важным вопросам (это, несомненно, льстит неуверенным в себе руководителям) — а тем временем сильным игроком должен быть каждый в команде.

4. Слишком рано оставляла человека без наставничества. Когда была сильно загружена, оставляла человека без надзора в сложном проекте. Это приводило к печальным ситуациям.

5. Давала только позитивную обратную связь. Иногда потому, что видела: человек слишком близко к сердцу воспринимает критику, даже конструктивную. Мне было как-то неловко расстраивать человека, и я по большей части просто нахваливала. Это непрофессионально.

Всё дело в том, что в нашей культуре обратная связь ассоциируется с потенциальным стрессом. Может, потому что мало кто умеет её давать, а, может, по какой-то другой причине. Но факт остается фактом: у людей потеют ладошки, когда они готовятся выслушать о себе обратную связь.

Здесь можно почитать про хороший фидбэк, как я его вижу.

6. Слишком помогала в проектах. Иногда, когда видела, что человек не тянет, я, вместо того, чтобы дать в руки удочку, сама начинала ловить рыбу.

Редактировала так, что человеку оставалось только скопировать и вставить. Ходила на общие проектные созвоны и генерила идеи, вместо моего редактора, так как он сидел и молчал (а, может, потому и молчал). Иногда вместо напутствия и идей, я начинала сама же предлагать конечный текст редактору.

Это не только моя проблема. Думаю, многие, кто руководил командами, пользовались своей должностью, чтобы предложить «более удачное» решение, хотя решения руководителей далеко не всегда более удачные, а часто и провальные, так как они уже отошли от активной редакторской работы и могут упускать нюансы. Вот поэтому я за то, чтобы давать свободу и доверять. Руководитель не может знать всё.

Почитать по теме:
Как стать хорошим руководителем: заметки буквально с салфеток